Que cache le malaise ressenti par certains collaborateurs nouvellement
promus?
M. P._ Plusieurs choses mêlées. D’abord, les nouveaux promus se trouvent parfois aux prises avec un conflit intérieur : si je suis loyal vis-à-vis de ma nouvelle hiérarchie, je trahis mes collègues, et si je reste loyal à mes collègues, je ne deviens pas manager, donc je trahis ma hiérarchie. Ensuite, en même temps qu’ils ressentent la fierté de leur promotion, ils sont confrontés à certains freins face au changement : les leurs (crainte de faire mal, de ne pas être aimé, etc.) et ceux de leur nouvelle équipe (jalousie, amertume…). Enfin, il est assez fréquent que l’on propose un avancement à quelqu’un en reconnaissance de son expertise. Or, être un bon technicien ne signifie pas que l’on soit forcément un bon manager. Accepter cet avancement signifie accepter d’apprendre à devenir manager. Le nouveau manager devra ici déployer de nouvelles compétences : animer une équipe, déléguer, former…


Comment faire face à toutes ces difficultés ?
M.P._ Il s’agira, pour le nouveau promu, d’accepter sa légitimité, c’est-à-dire de comprendre que tout groupe a besoin d’un « chef » pour le représenter et lui donner la direction à suivre. Quand cette fonction n’est pas assumée, l’équipe en souffre, et quelques-uns de ses membres cherchent à s’approprier ce rôle de manière illégitime, entraînant des conflits et des blocages. Certaines personnes ont le goût et les capacités pour en diriger d’autres. Elles n’ont pas à se sentir coupables d’avoir cette ambition mais essayer, au contraire, de mettre au clair leurs motivations et leurs peurs. En ce qui concerne les freins au changement, la solution se trouve dans le dialogue. Le nouveau promu a intérêt à construire sa stratégie dans le cadre d’un échange avec ses ex-collègues et à se donner, ensuite, le temps de leur expliquer ses perceptions, ce qui va être différent, les décisions qu’il devra prendre… Ils ont besoin de visibilité. Cela peut durer quelques mois, le temps pour le manager de mieux cerner la dimension de son poste. Il lui est également nécessaire de faire le deuil de son ancienne fonction et d’accepter pleinement la nouvelle avec tous ses inconvénients : il devra faire face à des griefs, des désaccords, des jalousies, peut-être. C’est tout à fait normal, ce n’est pas lui qui est visé, cela découle de sa fonction.

Il n’en reste pas moins difficile de trouver une juste position…
M. P._ Certains vont couper les ponts avec leurs anciens collègues et se fermer à toute discussion. Ils risquent de se faire rejeter. D’autres vont chercher à cocooner leurs équipes par crainte du rejet… Ils ne prendront pas leur place de manager. L’équilibre se trouve entre les deux. Cela signifie maintenir le contact et le dialogue, défendre ses collaborateurs quand c’est nécessaire, être juste et aussi accepter de faire désormais partie de la hiérarchie, de transmettre les consignes venues de plus haut, d’assumer une part d’autorité. Plus le nouveau manager associera ses anciens coéquipiers à la réflexion, tout en sachant prendre des décisions, plus la transition se déroulera facilement. Le nouveau promu aura tout intérêt à rester lui-même. Il n’a aucune raison, par exemple, de se mettre à vouvoyer ceux qu’il tutoyait auparavant ou à se priver de déjeuner avec eux s’il en avait l’habitude. En revanche, un changement de bureau peut aider à concrétiser cette nouvelle fonction. Le soutien visible et clair de ses propres supérieurs hiérarchiques revêt aussi un caractère important ; cela commence lors de la communication sur sa prise de fonction.

À quel moment peut-on considérer que le cap est passé ?
M.P._ Une personne est reconnue par ses équipes comme manager quand elle arrive à se positionner de manière juste en tant que relais entre le niveau supérieur et les équipes. Un acte symbolique peut matérialiser ce positionnement : une prise de position ferme vis-à-vis d’une forte personnalité, une décision… Il faut souvent compter six mois pour acquérir sa légitimité. Autrefois, les hiérarchies étaient plus marquées, ce processus se déroulait donc plus aisément. Aujourd’hui, les organisations sont plus complexes. D’où la nécessité de bien amorcer cette évolution.

Parcours
• Créatrice de la société Act Seves, en 1995, Maud Poitevin exerce le métier de consultante, de coach et de formatrice depuis vingt ans.
• Titulaire d’une maîtrise de psychologie sociale, ancienne formatrice de formateurs à l’AFPA, elle intervient dans des entreprises, particulièrement aux moments charnières de leur évolution.