Formation au management rassemblant plusieurs niveaux hiérarchiques d’une même entreprise 

                                                                                               

Nous sommes souvent confrontés dans les entreprises à des demandes d’intervention où les dirigeants souhaitent améliorer l’interdépendance, l’homogénéité, la co-évolution de l’ensemble de la ligne hiérarchique.
Cette demande fait suite à plusieurs constats :
• problématiques entre les différents services, chacun veillant à défendre ses propres intérêts.
• malaise vécu par les managers de proximité qui vivent une double contrainte entre l’écoute des demandes de leurs agents de production et la traduction sur le terrain de la stratégie définie par la direction générale.
• Etc.


Depuis quelques temps nous avons expérimenté avec succès des formations au management où nous invitons plusieurs (3 niveaux successifs) à travailler ensemble le management.
Ce dispositif semble être une réponse possible aux demandes à traiter.
En présentant ce point de vue, je ne peux pas m’empêcher de penser dès le départ à ce que l’on appelle dans la théorie des jeux « le dilemme du prisonnier ».


A - Le dilemme du prisonnier
Voici la version dont je me souviens :
Deux prisonniers sont ensemble, enfermés dans la même cellule pour purger une longue peine (20 ans chacun). Ils ont tous les deux l’envie d’en sortir le plus vite possible. L’administration pénitentiaire leur met alors le marché suivant en main :
Vous allez vous surveiller l’un l’autre.
Trois cas se présentent :
1. Si dans l’année, l’autre tente une évasion ou prépare une évasion, si vous le dénoncez, que l’info s’avère exacte ou pas, vous aurez une remise de peine de 5 mois. Et l’autre restera avec la peine qu’il doit effectuer.
2. Si dans l’année, tous les deux, vous dénoncez l’autre (il tente une évasion ou prépare une évasion), chacun aura une remise de peine de 1 mois que l’info s’avère exacte ou pas.
3. Enfin, si vous restez ensemble, après chaque année passée sans aucune dénonciation ou tentative d’évasion, chacun d’entre vous aura une remise de peine de 3 mois.
Les dénonciations resteront secrètes, vous ne le saurez (si elles ont eu lieu ou pas) que le 31 décembre à l’annonce de la remise de peine annuelle. Tout le reste de l’année, vous ne serez pas informé de la position de l’autre prisonnier.
Dans cet exemple de « jeu », la non-coopération à titre individuel paie plus que la coopération (5 mois de remise de peine contre 3 mois) : la non-coopération se faisant toujours contre, au détriment de l’autre.
Cependant lorsque que l’on additionne toutes les possibilités sur un nombre important d’années, c’est le 3ième scénario qui donne le plus grand nombre de mois de remise de peine pour chacun des prisonniers.
Ce scénario gagnant-gagnant est basé sur une confiance mutuelle.
Des analyses faites dans les entreprises ont montré souvent la récurrence à tous les niveaux de la ligne hiérarchique de postures, de comportements, d’attitudes managériales similaires.
Si, par exemple, au sein d’un comité de direction, entre le directeur général et les différents directeurs de département la confiance en soi, la confiance en l’autre, en un mot la confiance mutuelle existe, il y a de fortes chances que cette confiance puisse se constater 2 ou 3 niveaux plus bas entre un cadre de service et des responsables d’équipe quand ils échangent en réunion. Le constat inverse fait dans cette réunion de service est tout aussi valable et permet de faire une hypothèse sur la confiance réciproque qui peut exister au sein du comité de direction. Harmoniser les pratiques managériales, élever le niveau de confiance mutuel des uns et des autres semble être une des voies pour améliorer l’efficacité de la ligne hiérarchique.
Encore faut-il pouvoir réunir ces différents niveaux pour travailler ensemble à cette harmonisation.


B - Formations en groupes mixtes

Environnement complexe
Destinée à des groupes mélangeant plusieurs niveaux hiérarchiques d’une même entreprise, il est ici question de formation au management en environnement complexe.
Pour nous, environnement complexe veut dire un environnement dans lequel l’entreprise met une forte pression sur les individus, donne des objectifs parfois contradictoires, opère dans un contexte (interne et externe) en perpétuel changement. Les managers ont peu de moments de « stabilité » pour se poser, prendre du recul, réfléchir.
Dans un tel environnement la coopération, l’entraide, la solidarité, l’homogénéité, l’écoute réciproque entre les différents niveaux hiérarchiques sont autant de qualités nécessaires pour s’adapter, répondre aux enjeux auxquels doit faire face l’entreprise jour après jour.


Pas de management sans cohérence dans la ligne hiérarchique
Un des objectifs de l’intervention est non seulement de former chaque individu au management mais aussi de mettre en place ce que nous pourrions nommer la cohérence de la « ligne hiérarchique » ou « chaîne de commandement ».
Une hypothèse de travail qu’utilisent les intervenants systémiciens est la suivante : dans une entreprise comportant plusieurs niveaux hiérarchiques séparant la direction générale des agents de production, lorsqu’un diagnostic est porté sur un maillon hiérarchique (comprenant une cellule de travail et son responsable), il y a de « fortes chances » pour qu’un diagnostic équivalent réalisé à tout autre niveau produise le même résultat.
La formation portant sur le management d’hommes et de femmes, la principale posture travaillée est non plus celle du « Que faire ? Et comment le faire ? », sujet laissé aux spécialistes de chaque service mais celle du « Comment faire-faire ? », posture à laquelle sont confrontés tous les responsables hiérarchiques à quelque niveau que ce soit et que d’autres appellent l’art du management.
C’est là souvent qu’au cours d’échanges, des pratiques contradictoires sont relevées par les différents participants, pratiques parfois même très antagonistes, terreau sur lequel végètent des conflits larvés qui détournent l’action de son objectif avoué.
Dans une entreprise où chaque mois, des entités remplissant exactement la même mission, reçoivent un tableau général les classant entre elles, de la plus à la moins productive, il fut constaté que si une équipe était en tête dans le classement, elle cherchait à garder secret les processus qui l’amenaient à ce résultat !
Dans ces interventions, nous favorisons les échanges de pratique : la diversité constatée dans l’art du management est toujours source de richesse car elle confronte plusieurs manières de « voir le monde » apportant aux uns et aux autres un éventail plus large d’intervention, de solutions possibles.
La présence de responsables de niveaux différents permet aussi de ne pas tomber dans la posture facile du faire « porter le chapeau au tiers absent » :
« Oui ! Allez leur expliquer, ils ne comprennent pas notre position ! »
que cette remarque soit portée vers le haut de la hiérarchique ou vers un niveau inférieur.
Non seulement il est important que chaque niveau découvre, voit, entende, ressente, comprenne la position, les attitudes, les comportements, les convictions, les missions des autres niveaux mais il est tout aussi important de faire découvrir à un niveau hiérarchique, les idées, les préjugés, les points de vue qui leur sont attribués par d’autres niveaux hiérarchiques.


Ne gommons pas les différences
Un des processus très riches que nous vérifions constamment est la pertinence et les surprises que peuvent amener dans de telles interventions le mélange du questionnement direct et du questionnement indirect.
Si un questionnement direct mené par l’intervenant permet à chaque niveau hiérarchique de formuler, d’énoncer sa position, de la présenter aux autres présents, de l’argumenter en répondant à des questions comme :
• que pensez-vous de tel sujet, de telle position, de telle solution ?
• quels sont les problèmes qui vous préoccupent actuellement ?
• quelles sont vos opinions, vos convictions ?
• quels sont vos besoins, vos attentes ?
les réponses permettant la découverte directe de l’autre, le questionnement indirect lui, permet à chaque niveau de découvrir la perception, le ressenti que les autres niveaux hiérarchiques présents vivent :
• d’après vous, que pensez-vous qu’ils pensent de tel sujet ? (« Ils » désignant les représentants d’un niveau hiérarchique différent, présents dans la salle)
• d’après vous, quels sont les problèmes qui les préoccupent actuellement ?
• d’après vous, quelles sont les opinions, les convictions qui les animent ?
• d’après vous, quels sont leurs besoins, leurs attentes actuellement ?
Ce genres d’échanges est toujours l’objet de surprises et mêmes de très bonnes surprises quand un participant déclare son entière confiance, son respect ou son admiration pour tel ou tel trait reconnu et attribué à un autre niveau hiérarchique. C’est même parfois la première fois qu’un tel constat est explicité en public !


Conclusion 
Loin de penser que les formations au management mélangeant plusieurs niveaux hiérarchiques d’une même entreprise représentent une incongruité, un piège dans lesquels il ne faut surtout pas tomber, notre expérience nous conforte dans ces choix.
Avouons que ce n’est pas sans difficulté. Au contraire la révélation de ces difficultés dans un groupe de stagiaires pointe comme une image renvoyée par un miroir, sur de réels problèmes de management vécus dans l’entreprise.
Rappelons que ces moments sont des lieux de changement.
Les stagiaires qui s’engagent dans de tels stages viennent avec la demande qui n’est pas toujours très claire pour eux-mêmes et qui pourrait s’énoncer comme suit :
« Pouvez-vous m’apporter des solutions là où, depuis quelques temps, j’en essaie et je n’en trouve pas une qui me convienne ? »
Nous aimons aussi rappeler que souvent un problème se posant dans une équipe de travail à un certain niveau hiérarchique peut trouver sa solution à un niveau supérieur, ce que nous pouvons formuler autrement : les responsables hiérarchiques qui se situent au dessus d’un manageur, sont aussi des ressources mobilisables pour accomplir et réussir les missions de ce dernier.
Ce travail mélangeant plusieurs niveaux hiérarchiques est une richesse pour l’entreprise qui tente cette réalité :
• Développement de l’interdépendance dans la ligne hiérarchique.
• Confrontation salutaire et régulation à l’intérieur de ce « corps ».
• Enrichissement et élargissement des points de vue sur l’art du management.
• Echange d’expériences et fin de l’isolement de certains manageurs.
• Connaissance et reconnaissance des missions diverses et variées confiées à l’encadrement, des stratégies diverses pour les réussir.
Comme le disait un stagiaire :
« Nous sommes à tout moment dans l’entreprise soit le client, soit le fournisseur d’une autre équipe et de son manager.
Beaucoup de difficultés arrivent aux interfaces, aux frontières, aux passages entre deux services, chaque responsable étant focalisé sur sa propre performance avec un regard egocentré sur la réalisation de sa mission.
La confrontation et l’expérience vécues dans les jours de formation nous permettent de prendre conscience du besoin de travailler ensemble la cohérence, l’efficacité, d’échanger sur nos points de vue, d’enrichir nos solutions au contact des autres.
Cela nous permet aussi de travailler la mission dédiée à cette entité supérieure qui nous rassemble tous, « la hiérarchie » et que certaines idées nouvelles auraient tendance à remettre en cause prônant un système d’organisation plus éclaté, en petites cellules autonomes, en concurrence les unes aux autres. »

Jean-Loup Saint-Clair