Vivent les réorganisations,
facteurs de changement et d’innovation

                                                                                                       
Pourquoi focaliser sur l’énergie négative ou les difficultés que génèrent les changements au sein des entreprises ? L’occident nous propose un modèle où l’illusion de l’équilibre entrave la remise en question ou freine l’évolution des systèmes de pensée ou d’organisation… Quoi de plus vivant que la souplesse et la capacité de rebondir ? Adapter les organisations aux besoins émergents n’est pas simplement un devoir, c’est une nécessité dans un contexte de plus en plus complexe, rapide et en mutation.
Oui ! Les chefs d’entreprise ont un devoir de vision et d’anticipation. Oui ! Conduire les changements est une des compétences qu’ils se doivent de développer et un talent qu’ils ont à cultiver. Le jardinier le sait bien, lui qui au rythme des saisons connaît la valeur de l’éphémère… C’est sa responsabilité de préparer le terrain, de désherber, de choisir les pousses à garder, de planter les graines nouvelles … de reconfigurer les espaces… Et puis aussi d’admirer les végétaux aux différents états de leur croissance ou de se réjouir des tableaux qu’il a participé à créer !
Un vrai changement redéfinit l’équilibre entre l’organisation, les métiers, les individus et les résultats économiques. Ces quatre pôles interférent les uns sur les autres, quel que soit le changement, micro ou macro, celui-ci se diffuse et se répercute sur les autres systèmes de l’entreprise.
Toute nouvelle organisation, même bien préparée, génère de l’inquiétude et des incompréhensions. C’est pourquoi elle a besoin d’être préparée et accompagnée. Quatre facteurs sont à prendre en compte dans l’accompagnement d’une réorganisation après que celle-ci ait été décidée par les dirigeants.

• Un changement a besoin d’être expliqué, la communication est une des clés de sa réussite.
• L’implication personnelle des acteurs en amont, amène une réactivité et un engagement lors de la mise en place de la nouvelle organisation.
• La cohésion autour du nouveau projet génère une énergie de créativité et d’innovation.
• La prise en compte des résistances est à considérer comme normale. Elle amène à respecter les étapes et le rythme de la transition.

Communiquer sur le changement

La communication et le dialogue sont à installer avec intelligence dans tout processus de changement et ce, à quatre niveaux :

• Au niveau du sens du changement proposé. Il est destiné à tous et annoncé par le pilote du changement, le plus souvent la direction.
• Au niveau des impacts du changement sur l’organisation, sur l’utilisation de certains systèmes de communication et d’outils communs. C’est plutôt le management intermédiaire qui diffuse cette communication.
• Au niveau des métiers, cette communication concerne l’évolution des compétences et des activités, elle entre dans le champ de l’encadrement intermédiaire.
• Au niveau des équipes, le dialogue plutôt informel autour de la machine à café auquel participe l’encadrement intermédiaire permet la diminution des rumeurs et entraîne la confiance.
Une communication bien préparée est sobre, centrée sur l’essentiel. Elle crée un idéal et montre une image claire de l'image finale vers laquelle s'oriente l'organisation.


Impliquer au plus tôt les acteurs clés

La transformation ne peut se faire sans les acteurs clés de l’entreprise. Il est difficile d’imposer un projet de réorganisation de manière hiérarchique. La démarche va inclure des stratégies indirectes d’influence et de négociation et une relation constante entre les différents acteurs impactés par le changement. Les dirigeants ont tout intérêt à associer les salariés et à les faire participer aux réflexions sur le projet en cours. Plus les personnes sont impliquées tôt sur le projet en construction, plus la mise en œuvre sera aisée. Celle-ci aura été préparée au plus près du terrain et les personnes seront engagées autour du projet.

Fédérer la cohésion autour du projet

Un manageur qui sait créer de la cohésion et entraîner ses collègues renforce l’impact du projet. Le manageur qui possède le talent de faire partager une vision amène un enthousiasme qui touche à l’émotion de la création. Bizarre, me direz-vous, d’associer réorganisation avec émotion quand certains ne voient que les avantages perdus. Et pourtant ! C’est là que la capacité du manageur à rassembler se concrétise dans son aptitude à montrer l’autre facette, celle qui permet d’apprendre, d’être en résonance avec la nouveauté, de mener l’entreprise vers son devenir. Qui a déjà fait l’expérience de vivre ensemble un changement sait se serrer les coudes pendant les moments délicats de la transition, celui-là connaît l’impact du soutien et la force de la solidarité qui génère la puissance dans l’action.

 

Intégrer les résistances comme un élément du changement

Le changement est toujours accompagné de sa contrepartie : la résistance au changement. Abandonner ses habitudes et ses modes privilégiés d’action demande une réelle compréhension des enjeux et une adhésion au projet.
Les dirigeants qui pilotent les changements doivent appréhender les phénomènes psychologiques et émotionnels vécus par les hommes et les groupes dans les périodes de transitions afin de les intégrer dans leur démarche en respectant les différentes étapes communes à tous les groupes pour mener leur projet. Mener un changement prend en général plus de temps que prévu si l’on tient compte du rythme de la transition et des ajustements nécessaires.
Plusieurs degrés dans l’adhésion cohabitent : les personnes qui adhérent et sont motrices, celles qui refusent et bloquent toute avancée, celles qui ont été motrices et initiatrices et trouvent que « ça n’avance pas assez vite », enfin… celles qui hésitent, résistent et ont besoin d’être entraînées et poussées vers demain. Dans le processus d’accompagnement, il est intéressant d’évaluer et de prendre en compte les différents niveaux de résistance pour les traiter de manière différenciée et savoir avec intelligence s’appuyer sur les éléments moteurs afin d’entraîner les plus résistants.

Adapter l’entreprise au fur et à mesure de ses cycles de croissance demande aux dirigeants de savoir revisiter leurs certitudes et quelquefois même de les abandonner. C’est habitée par le mouvement du renouveau que l’énergie est la plus féconde. Le pari pour eux, c’est d’oser sortir des modèles pour créer des formes d’organisation de plus en plus sensibles et vivantes.