Le processus de décision dans les rapprochements

Dans tout groupe organisé de travail, le consensus ou l'unanimité n'existent pas, c’est un leurre que de le croire. Le décisionnaire permet d’avancer malgré les divergences de point de vue, d'intérêts ou d’enjeux.
Du fait de la mondialisation et de réalités économiques et concurrentielles, les entreprises ou collectivités se regroupent de plus en plus : réseaux ou regroupement d’entreprises, alliances, communautés de communes… le processus de décision se complexifie.
Dans un réseau d’entreprises, la décision sur des projets stratégiques est facile à prendre quand les entreprises ont des objectifs et des types de réponse convergents et quand il n'y a pas de conflits d'intérêts majeurs.
Mais dès que des intérêts ou les enjeux divergent, on peut voir apparaître différents types de fonctionnement :
1. Dans un réseau, un ou plusieurs dirigeants, chacun à tour de rôle peut bloquer les décisions de façon claire et ouverte. Aucune action collective ne peut se mettre en œuvre.
2. 3 dirigeants sont d'accord sur une position, le quatrième a un point de vue différent car des besoins ou priorités différents. Comme ce dernier souhaite éviter le blocage et les conflits, il fait comme s'il était d’accord. Le résultat est qu’ils obtiennent 3 OUI et un OUI qui veut dire NON. Le groupe utilise le compromis.
3. Un dirigeant prend le pouvoir, par sa force de conviction ou par le fait qu'il initie des projets qui n'ont pas été réellement décidés collectivement. S'ensuivent 2 conséquences différentes :
• Chacun peut s'y retrouver car cette personne fait avancer le groupe par la mise en action. Toutefois, cette personne n'est pas légitimée et des rancœurs, des conflits ouverts ou latents s'installent sur le long terme.
• Ou bien, elle met les autres devant le fait accompli. Les autres sont obligés de se soumettre s'ils veulent l'harmonisation des projets.

Quelles conséquences sur la mise en œuvre des décisions ?
Le processus de décision a des conséquences sur sa mise en œuvre :
En cas de dysfonctionnement, le projet peut ne pas être mis en œuvre. Certains mettent en place un projet différent de celui qui a été décidé ou seulement une partie de la décision.
Si cette décision tient réellement à cœur au pilote ou au chef de projet, il va tirer ou va être très directif avec les collaborateurs qui travaillent sur ce projet au risque de s'épuiser ou d'abandonner. Le projet marche mal ou pas du tout.
Le dirigeant qui n'était pas d'accord sans vraiment prendre la responsabilité de le dire continue de clamer que les autres ont tort, il défend son point de vue sans se ranger à la résolution qui a été décidée.

La force des réseaux
Un réseau ou une alliance est un ensemble d'éléments - personnes, institutions, établissements... - qui concourent à un même but et qui sont en relation pour agir ensemble avec un projet commun. Le travail en réseau amène de la complexité pour les individus et pour les organisations. La grande force des réseaux les plus performants est de savoir combiner l’autonomie et l'interdépendance.
C’est aussi savoir marier 2 logiques qui peuvent apparaître comme contradictoires : une logique de territoire et logique de projet. La logique de territoire est plutôt statique, de type défensif et cherche à préserver ses acquis alors que la logique de projet se révèle plutôt dynamique, elle porte les germes de ce que l’on veut entreprendre.

Par quoi commencer alors ?
Par les fondamentaux, c'est-à-dire en vérifiant le bien fondé des projets initiés et la capacité des dirigeants à travailler en commun sur le long terme.

Quelle est la volonté politique et stratégique commune ? Sur quels enjeux de performance s’engage cette collaboration ? Le projet initié sera-t-il réellement novateur et porteur de challenge, quelle en est l’ambition et la vision ? Il est nécessaire aussi d’analyser les enjeux et les contraintes de chaque entreprise, de voir en quoi le projet peut être un frein ou un obstacle au développement de chacune des entreprises.
Quels sont les enjeux personnels des dirigeants ? Les comportements personnels influent sur la réussite à long terme. Le choc des égos montre la difficulté de certains dirigeants à partager les responsabilités.
Un 3ème niveau de construction touche alors la répartition des pouvoirs. Les processus de décision et de délégation entre les instances communes et les entreprises doivent être clarifiés avec rigueur et les règles et méthodes de fonctionnement mises en place et appliquées. En effet, si les dirigeants ne confrontent pas le non respect des décisions par leurs pairs, les dysfonctionnements perdurent. Des boucles de rétroaction doivent être prévues et intégrées au processus comme éléments de régulation.

Après avoir répondu à ces questions d’ordre stratégique et humain – et seulement alors - il est possible de commencer à envisager une réflexion d’ordre technique pour mettre en place la collaboration.

Maud Poitevin