Coaching et cas limites

                                                                                                           

Je voudrais parler ici de deux histoires de coaching qui sortent des situations habituellement rencontrées dans ce type d’accompagnement (prise de poste, missions complexes, repositionnement professionnel, etc.)


Première histoire : un chef de service ayant un problème d’alcoolisme. L’entreprise s’en est rendu compte à la suite de retards répétés, de dérapages divers, d’alertes venant de son équipe. C’est un collaborateur de valeur, et son responsable lui propose un coaching pour l’aider à reprendre pleinement ses responsabilités, avec obligation de suivre parallèlement une cure de désintoxication. Nous fixons quelques objectifs concrets : avoir un management plus rigoureux et moins affectif, anticiper plus sur ses tâches, mettre en place des indicateurs de qualité dans son équipe. Au-delà des objectifs professionnels, l’utilité essentielle de cet accompagnement se révèle à un moment charnière : il a recommencé à boire à l’insu de tous, ce qui est prévisible avec une personnalité alcoolique. Comme ces rechutes s’accompagnent d’une certaine culpabilité, le risque est grand de cacher le problème et de s’isoler encore plus. Le cadre du coaching à ce moment-là a constitué un véritable garde-fou et lui a permis d’en parler, de rompre l’isolement, et de rétablir la situation. Ce travail difficile s’est fait en toute transparence entre lui et sa hiérarchie, ce qui a permis de construire une confiance basée sur une appréhension réaliste de la situation. Ce chef de service exerce maintenant ses fonctions normalement, et a appris à prévenir les dérapages.


Deuxième histoire : un dirigeant qui a traversé des épisodes fortement dépressifs au cours de sa carrière. Au moment où je le rencontre, il est sur un poste « d’attente » car sa hiérarchie ne sait plus très bien quelles responsabilités elle peut lui confier sans risquer une nouvelle défaillance. En tout cas, sa production et son statut sont très en deçà de ses compétences et des postes qu’il a occupés précédemment.
Le coaching s’étalera sur pratiquement un an et demi, car il sera à nouveau interrompu par des phases dépressives. Notre stratégie : avancer sur de petits objectifs très concrets, capitaliser sur les réussites pour reconstruire progressivement une confiance et une image positive au sein de l’entreprise. Et surtout repérer avec lui ce qui dans ses modes de fonctionnement personnels le met en danger. Par exemple, il avait tendance à accepter tous les projets sans tenir compte de ses limites, à se mettre en situation de stress, en quelque sorte à s’oublier…Il en est maintenant plus conscient et suit régulièrement une liste « d’indicateurs d’alerte » pour mieux se manager lui-même (liste que nous avons établie ensemble). Il reprend peu à peu des missions plus importantes.

Engager un coaching dans de telles situations est un pari qui n’est pas gagné d’avance. Dans les deux situations décrites, voici des conditions qui ont contribué à un résultat globalement positif :
• Une étroite collaboration avec le responsable hiérarchique et le directeur des ressources humaines. Il s’agit d’instaurer un cadre protecteur et sécurisant, sans minimiser le problème pour autant. L’entreprise pose des limites dans le temps, car elle n’a pas vocation à faire de l’assistance sociale. Mais durant ce temps il y a un vrai soutien. C’est donc pour le coach un positionnement particulier, en accompagnement du coaché et de sa hiérarchie. Des rencontres régulières à 3 sont intégrées dans le processus pour faire des points d’avancement et voir comment chacun peut contribuer à la réussite de l’intervention.

• Un suivi thérapeutique, ou au moins médical, en parallèle. Un coaching ne peut résoudre durablement une problématique lourde. Les dirigeants, désarmés face à la situation, avaient une attente du type « remettez-le nous en forme pour qu’on puisse retrouver notre collaborateur d’avant »…. Il est important d’être clair dès le début sur les limites de ce qu’il est possible de faire. Nous agissons essentiellement sur le terrain de la socialisation pour maintenir un lien constructif avec l’organisation, et aider le collaborateur et son entourage professionnel à sortir par le haut d’une spirale qui peut vite devenir très négative.

• Un coach ayant une formation à la psychopathologie, qui sait aussi faire appel à la supervision de professionnels pour ce genre de cas « limite ».
Cela va sans dire – mais encore mieux en le disant, ceci n’est possible que dans une entreprise qui n’a pas la culture du « jetable ». Une entreprise capable d’investir de l’argent, du temps et de l’énergie sur un collaborateur pour lui donner une seconde chance dans un moment critique. Au pire, si le bénéfice n’est pas au rendez-vous espéré, le collaborateur aura fait un bout de chemin qui lui servira peut-être plus tard. Au mieux, l’entreprise récupère un élément de valeur, évite une exclusion qui peut être lourde de conséquences dans une vie et modélise une exigence accompagnée d’un droit à l’erreur. Peut-être est-ce une conception intelligente de la performance ?